Cтратегические заметки III. Позвольте мне отказаться!
Joel on Software - Cтратегические заметки III. Позвольте мне отказаться!
Cтратегические заметки III. Позвольте мне отказаться!
Автор: Джоэл Сполски
Переводчик: Борис Надион
Редактор: Алексей Быков
3 июня 2000 г.
Когда вы пытаетесь перевести людей с конкурирующего продукта на свой, вы должны осозновать все препятствия, связанные с таким переходом, и вы должны понять их намного лучше, чем вам может показаться сначала. В противном случае, люди не захотят перейти на ваш продукт, а вы останетесь "у разбитого корыта".
В предыдущем письме я писал про разницу между двумя типами компаний: компанией типа "Бен и Джерри", которая пытается отхватить рынок у устоявшихся соперников, и компанией типа Amazon.com, которые пытаются вгрызаться в новые отрасли, где еще нет постоянной конкуренции. Когда я работал над Microsoft Excel в начале 90-х, это было как членский билет клуба компаний типа "Бен и Джерри". Электронная таблица Lotus 123, устоявшийся соперник, имела практически полную монополию на своем рынке. Конечно, были и новые пользователи, покупающие компьютеры, которые начинали сразу с Excel, но, по большому счету, если Microsoft хотел продавать электронные таблицы, то он должен был добиваться от людей перехода.
Самая важная вещь, которую нужно сделать в такой ситуации, - самому согласится с тем фактом, что такой переход необходим . Дирекция моего последнего работодателя, Juno, не была склонна допускать, что AOL уже достигла преобладающей позиции. Они говорили о "миллионах людей, еще не подключенных к Интернету", о том, что "на каждом рынке есть место для двух игроков: Time и Newsweek, Coke и Pepsi и так далее". Единственным, чего они не хотели говорить, было: "мы должны вынудить людей отказаться от AOL". И я не уверен, что они не боялись этого сделать. Возможно, они боялись "разбудить спящего медведя". Потом один из выдающихся программистов Juno (нет, не я) имел наглость насыпать "соль на рану" во время одного из собраний компании, задав один вопрос: "Почему мы не делаем бОльшего для приобретения пользователей AOL?" Они вытянули его из зала, орали на него около часа, и отказали ему в обещанном повышении. (Догадайтесь кто заполучил его талант?)
Нет ничего плохого в том, чтобы работать на рынке с устоявшейся конкуренцией. Кстати, даже если ваш продукт принципиально новый, как eBay, вы, наверняка, имеете конкурентов, например, частные распродажи! Не слишком паникуйте! Если ваш продукт где-то лучше, то у вас просто больше шансов переманить людей. Но вы должны посмотреть на это со стратегической точки зрения, думать стратегически - значит просчитывать на один ход дальше чем обычно.
Единственной стратегией перевода людей на ваш продукт является устранение преград . Представьте, что сейчас 1991 год. Lotus 123 - доминирующая электронная таблица со 100% долей рынка. Спросите себя: "Какие существуют преграды для перехода? Что удерживает пользователей от перехода на Excel?"
|
Преграда |
|
|
1. Они должны знать о Excel и знать, что он лучше |
|
|
2. Они должны купить Excel |
|
|
3. Они должны купить Windows, чтобы запускать Excel |
|
|
4. Они должны конвертировать свои существующие таблицы из 123 в Excel |
|
|
5. Они должны переписать свои клавиатурные макросы, которые не будут работать в Excel |
|
|
6. Они должны изучить новый пользовательский интерфейс |
|
|
7. Им нужен более быстрый компьютер с бОльшим объемом памяти |
Вот такие рассуждения и обозначают, что устранение преград к переходу - самая важная вещь, которую вам предстоит сделать для захвата существующего рынка, потому что устранение всего одной преграды, вероятно, удвоит ваши продажи.
Устраните второй барьер, и вы опять удвоите продажи. Microsoft просмотрел список таких преград и проработал каждую из них:
|
Преграда |
|
|
1. Они должны знать о Excel и знать, что он лучше |
Рекламируйте Excel, рассылайте демонстрационные диски, путешествуйте по стране, расхваливая его |
|
2. Они должны купить Excel |
Предлагайте специальные скидки для бывших пользователей 123 при переходе на Excel |
|
3. Они должны купить Windows, чтобы запускать Excel |
Сделайте runtime версию Windows, которая будет бесплатно поставляться вместе с Excel |
|
4. Они должны конвертировать свои существующие таблицы из 123 в Excel |
Реализуйте в Excel возможность чтения 123 таблиц |
|
5. Они должны переписать свои клавиатурные макросы, которые не будут работать в Excel |
Реализуйте в Excel возможность запуска 123 макросов |
|
6. Они должны изучить новый пользовательский интерфейс |
Реализуйте в Excel способность понимать комбинации клавиш Lotus на случай, если пользователи захотят пользоваться старыми комбинациями |
|
7. Им нужен более быстрый компьютер с бОльшим объемом памяти |
Дождитесь того времени, когда, согласно закону Мура, проблемы мощности компьютеров будут решены |
Во время осуществления перехода от одной монополии к другой вы заметите, что существует волшебный "переломный момент". Однажды утром вы проснетесь и обнаружите, что ваш продукт имеет 80% рынка вместо 20%. Это, как правило, происходит очень быстро (с VisiCalc на 123 и затем на Excel, с WordStart на WordPerfect и затем на Word, с Mosaic на Netscape и затем на Internet Explorer, с dBase на Access, и так далее). Это обычно случается потому, что последняя преграда исчезает, и необходимость перехода внезапно становиться логичной для всех.
Важность работы над очевидными преградами перехода ясна, но как только вам кажется, что вы направили энергию на устранение таких преград, вы должны установить, какие не-такие-уж-очевидные преграды остались. И это тот самый момент, когда нужно применить хитрость, потому что не-такие-уж-очевидные преграды действительно существуют и удерживают людей от перехода.
Вот пример. Этим летом бОльшую часть времени я провожу в домике возле моря, но мои счета продолжают приходить в нью-йоркскую квартиру. И еще я много путешествую. Так вот, существует прекрасный web сервис, PayMyBills.com, который задуман для упрощения этого аспекта вашей жизни: все свои счета вы перенаправляете к ним, а они их сканируют и выкладывают для вас в web, чтобы вы могли их видеть (и оплачивать - прим. пер.) независимо от того, где вы находитесь.
На сегодняшний день стоимость этой услуги PayMyBills составляет около $9 в месяц, что выглядит разумно. Мне хотелось бы воспользоваться этой услугой, но в прошлом у меня были сплошные неудачи с использованием финансовых услуг через Интернет, например услугами компании Datek, которая сделала слишком много арифметических ошибок в моих счетах, я просто не могу поверить, что им дали лицензию. Поэтому я хочу попробовать услуги PayMyBills, но если они мне не понравятся, то я хочу иметь возможность оплачивать свои счета по-старинке.
Проблема в том, что если мне действительно не понравится, то прийдется звонить во все эти "проклятые" кредитные компании и опять сообщать об изменении моего адреса. Что-то слишком много работы. Таким образом, страх перед сложностями, которые меня ожидают при обратном переходе, удерживает меня от использования этой услуги. Ранее я называл это "незаметным запиранием" и это было что-то типа похвалы, но если потенциальные клиенты это выяснят - у вас прооблемы.
Эту преграду тоже необходимо преодолеть. Не так сложно перейти на использование услуги, как сложно будет от нее отказаться.
И это напоминает мне переломный момент с Excel, который наступил тогда, когда вышел Excel 4.0. И самой веской причиной стало то, что Excel 4.0 был первой версией умеющей сохранять таблицы в формате Lotus.
Да-да, вы слышали, что я сказал? Сохранять. Не читать. Это устраняло еще одну проблему, ту, что удерживала людей от перехода на Excel только потому, что все остальные сотрудники продолжали пользоваться Lotus 132. Им не был нужен продукт, который создавал нечитаемые другими программами таблицы, классический вопрос о яйце и курице (Chicken and Egg problem). Когда вы единственный фанат Excel в компании, где все остальные используют 123, то, даже если вы любите Excel, вы не сможете перейти на него, пока не станете частью среды 123.
Чтобы захватить весь рынок, вам необходимо ловко обходить каждое препятствие к переходу. Если вы забыли хотя бы про одну преграду, которая удерживает 50% ваших потенциальных клиентов, то, по определению, вы не сможете заполучить больше 50% рынка, и вам никогда не заменить главного игрока. Вы просто застряните в унылой позиции омлета из вопроса о яйце и курице.
Проблема в том, что большинство руководителей продумывают стратегию только на один шаг вперед, подобно шахматистам, которые отказываются подумать на ход вперед. Большинство этих руководителей говорит: "важно дать людям возможность конвертировать в наш формат, но зачем мне тратить ограниченный бюджет на разработку функций по конвертации из нашего формата?"
Это легкомысленный подход к стратегии. Он напоминает мне независимых продавцов книг, которые говорят: "зачем мне создавать удобства людям, которые собрались читать книги в моем магазине? Я хочу продавать им книги!" И вот однажды, в магазинах сети книжных магазинов Barnes and Nobles поставили диванчики и кофеварки, чем практически упросили людей читать книги в этих магазинах вместо того, чтобы продавать их. Теперь вы получили читателей, сидящих в магазинах часами напролет и залапывающих своими жирными руками все книги; но вероятность того, что они найдут что-то, что захотят купить, прямо пропорциональна времени, проведенному в магазине. Даже огромный и очень красивый магазин Barnes and Nobles в Айове загребает сотни долларов в минуту в то время, как независимые продавцы книг просто выбывают из бизнеса. Ребята, Shakespeare and Company на манхеттенском Upper West Side закрылись не потому, что у Barnes and Nobles книги были дешевле, а потому, что магазины Barnes and Nobles посещало больше посетителей .
Зрелый подход к стратегии - привлекая потенциальных клиентов не пытаться форсировать события. Если кто-то еще даже не является вашим клиентом, то пытаться "запереть" его - не очень хорошая идея. Если вы обладаете 100% рынка, то приходите ко мне - мы обсудим вопросы "запирания". А пока слишком рано пытаться "запирать" потенциальных клиентов, и если вас на этом "поймают", то вы "вылетите в трубу", "отпирая" их. Никто не желает переходить на продукт, ограничивающий свободу действий в дальнейшем.
Давайте рассмотрим более актуальный пример: провайдеры интернет - рынок с огромной конкуренцией. Провайдеры (ISP) теоретически не предлагают услугу по форвардингу ваших мэйлов на другой адрес после того, как вы прекратили пользоваться их услугами . Это мелочное решение худшего сорта, и я потрясен тем, что еще никому не пришла в голову такая идея. Если вы небольшой ISP, и вы пытаетесь заполучить клиентов, то подумайте о том, что эти клиенты беспокоятся по поводу самой большой преграды: им придется сообщать всем своим друзьям новый email адрес. Поэтому они даже не станут испытывать ваш сервис. А даже если и станут, то они все равно не будут сообщать друзьям свой новый мэйл, просто потому, что он может не заработать. А это значит, что они не станут получать много писем на этот адрес, что в свою очередь обозначает, что они не будут по-настоящему пользоваться вашими услугами и не увидят, на сколько эти услуги хороши. Промах.
Теперь представьте одного храброго провайдера, который обещает: "Испытайте нас. Если вам не понравиться и вы даже покините нас, то мы бесплатно сохраним за вами ваш адрес электронной почты. Навсегда. Скачите от провайдера к провайдеру сколько вздумается, только дайте нам знать, и мы будем всегда перенаправлять ваши письма на новые адреса".
Конечно, с экономистами случится припадок. Это почему же мы должны делать что-то, чтобы клиентам стало просто отказываться от наших услуг? Вероятно, этот вопрос возникает из-за узкого кругозора. Это же уже не ваши клиенты. Попытайтесь "запереть" их до того, как они стали вашими, и вы упустите их. Но если вы искренне пообещаете, что отказаться от обслуживания будет легко, как внезапно вы уберете последнюю преграду к переходу, люди устремятся к вам, а жизнь станет прекрасной навсегда. Пока кто-то не сделает с вами тоже самое.
В английском оригинале статья называется Strategy Letter III: Let Me Go Back!
Джоель Спольски - основатель Fog Creek Software, небольшой компании по
разработке программного обеспечения, расположенной в Нью-Йорке.
Окончил Йельский Университет, работал программистом и управляющим в
Microsoft, Viacom и Juno.
Всё содержимое Copyright ©1999-2005 by Joel Spolsky. All Rights Reserved.
FogBUGZ | CityDesk | Fog Creek Software | Joel Spolsky
