Производственное и функциональное управление от MRP к ERP и CSRP




Функциональное и операционное управление. - часть 2


Каждая точка зрения имеет под собой серьезную теоретическую платформу и определяет существенную часть деятельности компании. В зависимости от типа бизнеса (характера деятельности компании) доминирующее значение может иметь одна из трех упомянутых точек зрения. Например дистрибьютора в первую очередь интересует логистика, инвестиционную компанию финансы и т.д..

Однако если исключить строго "монокультурные" (например, чисто финансовые) компании, которые встречаются в России весьма редко ( как правило в составе холдингов, хотя не всегда), то реальное предприятие интересуют сразу несколько взглядов на его деятельность, а часто все либо одновременно, либо последовательно, поскольку вполне очевидно, что, например, для производственного предприятия все три "взгляда" тесно переплетены и "белые пятна" в одной из точек зрения могут обернуться "провалами" деятельности в целом.

Однако поскольку в число этих взглядов входит обязательно финансовый, который кажется на первый взгляд "всеобъемлющим и универсальным", то это приводит часто к "однобокому (финансовому) восприятию" процесса управления, при котором исключительное внимание уделяется финансовым процессам, не обращая внимание на особенности управления производственными и функциональными подсистемами, которые и являются источником финансовых транзакций. Следствием этого являются "неожиданные" финансовые проблемы, связанные с нарушением логистических ритмов и проблемами в производственных системах и каналах сбыта. Особенно тяжело сказывается "финансовая доминанта" в случае производственной компании, так как нарушения в ритме производственного процесса, вызванные приоритетом (часто локальных) финансовых проблем могут привести к серьезным, трудноликвидируемым инфраструктурным проблемам.

Например, если предприятие вдруг начинает производить обувь всех моделей только синего (пусть и очень модного) цвета, "ввиду локальных проблем (все равно финансовых или логистических) с приобретением краски других цветов", то это приведет в лучшем случае к росту омертвленного капитала в виде складских запасов, в худшем - к потере каналов сбыта, так как уважающий себя магазин вряд ли рискнет "посинеть" в одночасье, следовательно он пойдет к другому поставщику, а там могут предложить более выгодные условия на все виды продукции и т.п..

Ввиду вышесказанного в практике управления уже давно сформировался некоторый стандарт (точнее набор стандартов, в зависимости от типа бизнеса) функционального рассмотрения процессов (производства, логистики) и их финансовых результатов во взаимосвязи. Рассмотрению данных стандартов и будет посвящена наша книга. При этом нужно понимать, что термин "стандарт" в данном случае означает набор понятий и определений, "стандартно" применяемый для описания управления конкретными процессами, вместе с набором "управленческих отчетов" и правил их составления, базирующийся на данном наборе понятий и определений. Полагается что указанный набор понятий дает возможность "адекватно" описать процессы, а набор отчетов дает возможность "адекватно" контролировать их и своевременно принимать решения по ликвидации "узких мест". Начинаем мы с описания "истории" трех базовых стандартов - MPS, SIC и MRP.




Содержание  Назад  Вперед